河南翰宇新能源技術有限公司

2022年致翰宇家人的內部公開信

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發表時間:2022-01-17 12:00

2022年致翰宇家人的內部公開信

2022117日第二封

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親愛的翰宇家人們,親愛的各位翰宇合伙人:

大家好!

20211月份我寫了第一封內部信,讓家人們更了解2020年翰宇在過去一年發生的事情,過去一年的反思和總結,以及對未來公司發展的思考。

轉眼間2021年已經過去,回望過去一年,突然有更多深刻的感悟想和大家分享。

主要分為6個方面的感悟:

1、在疫情和政策的不確定中尋找確定方向。

2、業務聚合中心發展定位和規劃

3、平臺研發能力和產品研發能力提升是價值創造的起點

4、人力組織管理和人才培養是保障

5、內控中心能力的提升和流程的建立是公司風險防控的關鍵

6、建立長期有效的利益共享機制和個人發展平臺,讓每個人成為自己的老板


一、疫情和政策的不確定性影響:

2021年是疫情延續的第二年,正常開學時間僅為6個月左右,比起正常年份9個月的經營期,公司的直接營業收入減少了30%,對公司戰略發展的計劃進度和經營現金流都造成了嚴重的影響。

很多學校的校園BOT新項目因為疫情原因延遲上馬,或者項目中標后延遲施工,更造成了公司市場目標的不確定性增加。

校園行業出臺“雙減政策”造成教育培訓行業瞬間跌入谷底,一夜清零,更讓我們體會到國家政策對教育行業影響的殘酷性。

在這種疫情有可能成為常態反復的情況下,國家對教育行業政策的巨大變動中,我們校園BOT行業方向將何去何從?我們在這個行業里的企業將如何生存和突圍?翰宇公司多年積累的優勢和不足能不能支撐我們度過寒冬?公司的內部組織能力和組織活力如何激發?每個員工和管理者的成果價值如何提高?這些問題一年來都時刻煎熬著我,不停的在各種不確定的環境和問題中尋找確定性,分清楚“真確定”和“偽確定”,然后去把握那些“真確定性”。

所有這一切問題存在,都和制定公司的經營計劃密切關聯。

首先,哪些是確定的事?

職業教育的持續性快速發展,職業教育學校招生人數和學校規模的不斷擴大是確定性的。

普通高中教育的小班制生源會減少是確定的事。

學歷本科教育招生的計劃限制,對于本科教育生源計劃會減少的未來是確定的。

校園后勤服務信息化升級的大趨勢,后勤相關服務改革的趨勢,是確定的。

校園生活服務BOT行業的消費價格內卷,資源升級,項目利潤降低是確定的。

學生生活服務的消費能力升級,消費多元化趨勢是確定性的。

校園BOT項目區域市場未來肯定會飽和是確定的。

所有企業的數字化轉型的趨勢是確定的。

哪些是不確定的?

校園生活服務需求多元化的邊界是不確定的,技術研發需要的核心技術是不確定的。

我們的團隊組織能力和管理能力能不能適應行業的變化而變化是不確定的。

我們的熱水項目的“一人一屏”,直飲水項目的“一人一杯”這些新產品和新模式能不能得到市場的認可是不確定的。

流量的增值產品商業模式打造是不確定的。

分清楚這些確定性和不確定性,就會得出結論:

1)教育后勤發展的趨勢只要是確定的,我們所從事的學生生活服務板塊的發展就沒有問題,內部的研發、技術、管理、組織的不確定都是我們自己可以控制的,確定的。

2)校園熱水和直飲水項目以項目投資的超額利潤期逐步會過去,以運營服務提升效率提升滿意度的服務時代才是未來。

3)細分的產品技術研發、數據平臺技術升級、智能決策管理技術的升級將成為決定校園后勤服務行業未來的主導力量。

4)公司與公司間的投資、資源、技術的互補合作,區域和區域間的聯合,產品渠道“聯合投資,聯合運營”的共享,將真正開始成為主流。

“把握政策脈動,聚焦技術升級,目標成果決策,后勤生態聚合”是公司下一步經營規劃的主要方向。

   

二、業務聚合中心發展定位和規劃

任何企業的生存都依賴于利潤,業務開發永遠是利潤的第一單元。

翰宇的業務和利潤來源轉型過程:

2015年翰宇團隊放棄利潤豐厚的新能源工程行業,開始了校園BOT項目為主的二次創業以來,直到2020年,全部是以BOT項目投資收益作為主要盈利來源。

2021年,在對行業變化充分分析后,公司的業務模型發生了重大變化,從項目投資型公司轉變成為平臺型公司,從工程型公司轉變成為技術服務型公司。

公司業務發展分為7個獨立的業務事業部:新項目開發事業部;聯合投資事業部;新校區聚合事業部;流量和托管開發事業部;線上運營增效事業部;流量推廣事業部;一站集采事業部。

各事業部獨立財務核算,實現“人單酬合一”。

為了強化業務的統一協調,公司總經辦成立聚合中心,統一對7個事業部的業務統一管理,并對與各省市合伙人的合作進行整合,實行月度目標內控管理,取得了良好的成績。

(1)新項目開發事業部:

在事業部總經理盧明岳盧總的帶領下,2021年加強穩定了河南校園BOT服務市場,簽約河南大學、河南農業大學、焦作大學、安陽工學院、河南護理學院等省內知名院校的同時,持續拿下湖南婁底職院、成都工業職業學院、陜西寶雞文理學院、江西吉安職院等省外重點項目。在河南疫情影響了50%正常工作時間的情況下,取得這個成績很難能可貴。

(2)聯合投資事業部:

在事業部總經理袁利兵袁總的帶領下,從無到有,拓展融資渠道,聯合戰略合作伙伴,20214月簽約中國建筑西北院項目聯合投資渠道(授信10億元),6月簽約中電-海享匯戰略合作,11月與中國水務集團簽訂聯合投資戰略合作協議。

這些戰略合作伙伴的深度合作,真正幫助公司解決了制約多年的資金合作瓶頸。

聯投業務團隊僅僅用2個月時間,完成了洽談30多所院校合作,累計意向投資6000多萬的成果;為2022年聯投事業部完成2億元投資目標打下了良好的基礎。

(3)新校區聚合事業部:

新校區聚合事業部是202110月新組建的部門和團隊,主要負責新建校區新校區投資及后勤多元化服務產品的投資和建設。

在事業部總經理馮高磊馮總的帶領下,除了對新校區建設的資金投資模式研究萬,聚合了各種類型的后勤服務項目:校園共享電單車BOT模式,校園節水節電BOT模式,校園智能空調采暖升級模式,校園污水處理升級模式,天貓超市升級合作模式,智慧餐飲新模式,智慧洗衣工廠,校園智慧物業管理,校園宿舍消防智能系統等與校園生活服務密切相關的聚合項目的技術對接、業務模式嘗試。

(4)流量開發和托管事業部

流量開發和托管事業部是20215月成立的部門和團隊,是中電互聯校園水務的全國唯一戰略合作單位。主要負責公司智慧物聯流量支付寶、云閃付、銀行等流量補貼合作,“一人一屏”一體淋浴屏,“一人一杯”智能飲水等產品模式的開發和銷售。

在事業部總經理宋占營宋總的帶領下,僅用了半年時間,累計銷售物聯設備3萬多套,特別是公司自主研發的淋浴屏產品,已經成功進入國內多所知名大學。

物聯設備新產品的技術磨合問題,通過3代產品的不斷技術優化,并與國內知名硬件廠家都進行技術平臺對接,徹底解決了平臺和設備穩定性問題,確保計費準確。

流量開發的物聯設備是公司下一步能夠進行聯合投資,線上托管,線上增效運營的重要設備和關鍵技術支撐,對公司其他業務開發有著重要的作用。

(5)線上運營增效事業部:

線上運營增效事業部是由公司原運營中心逐步發展起來的,由事業部栗雪華栗總負責。

2021年事業部調整運營服務體系和運營服務架構,于202110月自主研發“翰林生活-智能決策平臺”成功上線,實現了線上智能決策,運營管理體系、運營增效體系、數據管控體系和線下運營管控的結合,提升服務效率。

2022年線上運營增效部將成為公司的核心事業部和業務模型。事業部推行線上運營服務外包業務,全部對行業運營商開放,對運營項目進行保底增效,雙方受益。如何讓運營商真正放心、真正提升收益,是決定事業部成敗的關鍵。

運營增效事業部的內部管理協同問題,將是首要問題。

負責線下現場運營的60多位翰宇家人以及各大區推薦的項目線下現場運營主管,在按照標準流程做好線下服務外,如何能夠成為運營承包人,進而提升為大區聚合經理,省級聚合總監,最終進入公司各事業部的高層管理,也是決定公司服務體系成敗的關鍵。

(6)流量推廣事業部

流量推廣事業部是基于目前已經服務的學生群體,緊緊圍繞學生生活服務的各種服務需求,依據學生流量,提供多元化的服務。

流量推廣事業部由戰略顧問張老師和候小申候總負責。

如何為學生創造價值,實現學生與平臺的活躍粘性,最終實現平臺流量增值,是事業部能否成功的關鍵。

2022年將是公司流量推廣事業部的重要發展階段,成敗甚至會影響公司整體戰略。

(7)一站集采事業部

集采事業部成立的初衷是為了降低行業設備和工程的采購成本,定制真正適合校園BOT項目特點的設備,緩解行業淡旺季的設備采購時間差。

目前該事業部由事業部總經理吳孔菊吳總全面負責。

一站集采事業部從2019年成立以來,遲遲沒有發揮出事業部的價值,實現事業部的行業集采目標。核心問題是沒有清晰的優勢產品和技術方案定位和渠道開發優勢。

一站集采事業部真正銷售的產品不是設備或者工程,而應該是項目的產品技術解決方案咨詢和解決方案提供者。

只有找到準確定位,事業部才能有好的效果。

作為公司供應鏈體系的重要承載單位,如何找準定位,聯合優質供應商,共同打造適合校園生活服務的各類定制化產品,才是事業部2022年的核心工作和目標要求。

7個業務聚合中心,是為眾多省市級運營中心合伙人服務的核心服務體系和產品服務體系,是公司打造合伙人服務的核心團隊。

“客戶永遠第一”,合伙人也是我們的核心客戶。只有服務好我們的核心合伙人,找到大家真正需要的產品和,解決大家的問題,翰宇才有發展的機會。

   

三、平臺研發能力和產品研發能力提升是價值創造的起點

決定翰宇能夠走多快的是業務聚合中心,而決定翰宇能夠走多遠的是研發中心,但只有研發能創造價值的產品才是“真價值”,要不然就是“偽價值”。

20213月,公司成立了研發中心。在經歷了不銹鋼淋浴屏量產失敗后,4月,4G物聯智能淋浴屏投入市場;10月,翰林生活智能決策平臺的上線內測。

過去一年,在公司資金極度困難的情況下,公司唯一不計成本投入的就是研發中心。不斷持續投入研發決定了公司未來的上限。

2019年我們獲得了高新技術企業,2021年我們獲得了鄭州市“專精特新”企業,2022年我們正在籌備河南省專精特新企業的申請。對校園服務行業專精特新的不斷探索,翰宇的未來一定是以細分行業的高新技術引領我們校園生活服務行業整體升級發展的企業。如何提升以運營服務為核心的平臺研發能力和定制化產品模組的研發能力,是研發中心的工作目標和要求。

讓每一個研發的產品都能發揮出市場價值,能夠被合伙人真正認可,是衡量研發產品好壞的唯一標準。


四、人力組織管理和人才培養是保障

翰宇從2015年二次創業的7個員工,發展到201860多人,2019年的80多人,到現在集團公司的130多人。

隨著公司業務范圍和管理范圍的提升,對公司人力資源的要求經歷了重大的變化。

公司在2020年以前團隊大都是項目型或者工程施工型人才,但隨著人力組織能力和目標考核能力的提升,公司需要更多的是管理型和專業技術型人才。甚至業務部門的業務性人才要想在公司有所提升,也必須轉變成管理和業務型的復合人才。

如何找到并組織好這些人才,或者培訓培養好現有人員轉變成管理型人才,打造一群有管理思路,有工作態度的干部隊伍,是人力組織中心的首要任務。

近兩年出現的人力組織嚴重問題是:為了解決眼前人才短缺問題,想辦法把排長直接提升起來當了團長,把團長提升起來當了師長,但是由于“拔苗助長式”的任命和管理,導致各崗位管理能力、協調能力、溝通能力等方面都嚴重不達標,最終導致事事都陷在過程和內卷中沒有結果,嚴重缺乏能夠解決問題,事事以結果導向的人才和干部。

對集團高層人才認知的短缺,我們引進了戰略顧問委員會,通過溝通交流來解決高層干部認知問題;

對中層各事業部總經理和部門管理人員我們采用總經辦月度目標內控管理表來管理,用一張表把管理變成簡單的流程化工作,對結果考核上起到了一定的作用,但是仍沒有能解決核心人員能力提升匹配的問題。

對基層員工的能力適配解決辦法:除了基本技能培訓外,各分公司和事業部的商務計劃部經理的協調和溝通機制,人力組織部的職業精神訓練營活動,嚴格落實271人事管理制度,督促大家養成良好的職業習慣。

只有通過了職業訓練營考核,具有良好的職業習慣的人,才能成為翰宇人,最終才能享受翰宇“家文化”。

   

五、內控中心能力的提升和流程的建立是公司風險防控的關鍵

內控中心由集團總經辦的財務、風控、審計、融資、合約共同組成。

“千里之堤毀于蟻穴”,2021年公司加強內控的審計職能和財務內部流程化建設,讓內控體系真正深入每個分公司,深入每個事業部,服務事業部業務快速發展的同時,防微杜漸,確保公司穩定發展。

由石總直接負責內控體系的建設,2021年從每個事業部工作流程的梳理到月度目標內控的調整,讓每個事業部由亂入治,逐步步入正常發展軌道。

2022年,內控管理的目標是深入業務,了解業務,服務業務,協同業務。內控不是為了管理和控制,而是為了激發和培養,建立風險預控機制和標準化內控流程,并及時培訓。

集團每個分公司的總經理,事業部的總經理,各省市運營中心的總經理都必須形成標準化的內控管理體系意識,按照公司內控的標準化流程進行管理,才能實現溝通順暢,風險總控。


六、建立長期有效的利益共享機制和個人發展平臺,讓每個人成為自己的老板

翰宇不是一個企業,只是一個創業平臺,需要的是事業合伙人。這是翰宇2015年成立時候奠定的共贏文化。

激發每個人的欲望,讓愿意付出的人成為自己的老板,“讓每個人都成為自己的CEO”,是翰宇平臺的價值。

2018年我第一次拜讀了海爾集團張瑞敏董事長寫的《自以為非》,海爾集團的小微改革用了12年才有雛形,到近兩年才發揮出澎湃的動力帶著海爾快速發展。

我一星期看了5遍,到目前認真拜讀不低于10遍,認為找到了解決公司組織問題的好方法。當時給整個公司70多人每人都送了一本,還開了讀書月,一個月后問大家情況,但是得到的答案基本都一樣:看不懂。

為什么會出現這種情況?這個問題折磨我很長一段時間,很痛苦。我尋找這個問題的答案尋找了3年。后來逐漸想明白:一個團隊在還沒有明確發展方向和目標的時候,在還沒有解決溫飽問題的時候,在大家的個人意識、能力、資源以及學習能力還不具備創業的基本條件的時候,讓大家去創業就是“自殺式自嗨式”創業,這是“假創業”,看著簡單,但是一做就會錯,就會跑偏,產生不了價值。

搭建創業共贏平臺必須有具體的方法論,必須有具體的數字化管控平臺作為工具,管理和核算簡單化流程化,必須緊緊圍繞公司戰略目標進行分解,才能讓公司調動的資源可以為大家所享用,最終實現每個人的創業成功率更高。

2022年對每個事業部,每個地市運營中心均實行總經理負責制,每個人在自己的位置上,哪怕是公司的助理都可以享受事業部的超額利潤分成,規則清晰,利益分配機制明確,全部以協議和目標責任書簽訂的方式,來確?!白寗撛熵敻坏娜藖矸窒碡敻弧?。

271人事考核管理制度”改為以利潤激發為導向的“361人力組織分紅激勵管理制度”,從“人力培養模式”轉變為“聯合行業優秀人才+內部培養”同步進行。

讓我們共同創造一個屬于翰宇的平臺,創造一個校園生活生態的新未來!

祝愿全體翰宇家人們2022年和諧致祥,萬事順意!


河南翰宇新能源技術有限公司

董事長/總經理 張天鵬

2022117

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